Cuando el “ahorro” se come la marca: Shrinkflation, franquicias y el caso Alsea.

Por: Dr. Ricardo Ignacio Prado Hurtado, coordinador de la maestría en Comunicación, liderazgo e innovación y profesor investigador del CICA de la Universidad Anáhuac México.

La caída reciente de la utilidad de Alsea encendió una conversación incómoda sobre el modelo de los grandes operadores de franquicias. En el primer trimestre de 2026, la empresa reportó una disminución de 65.7% en su utilidad neta, al ubicarse en 115 millones de pesos frente a los 335 millones del mismo periodo del año previo, pese a que sus ingresos crecieron ligeramente. Es decir: vendió más, pero ganó mucho menos (El Universal, 2026). El dato no puede explicarse por una sola causa. Hay presiones cambiarias, mayores costos, inflación, deuda, consumo desacelerado y un entorno económico complejo. Sin embargo, también vale la pena mirar otra dimensión:

la erosión silenciosa de la propuesta de valor.

El problema no es exclusivo de Alsea. Forma parte de un fenómeno más amplio en el que grandes grupos operadores adquieren o administran múltiples marcas internacionales y, en nombre de la eficiencia, terminan debilitando aquello que las hacía deseables. En teoría, operar una franquicia implica proteger un sistema: recetas, proveedores estratégicos, procesos, estándares, experiencia, capacitación, tiempos de entrega, promociones, territorialidad, servicio y consistencia. En la práctica, algunos operadores parecen creer que basta con comprar el derecho de uso de una marca y replicar su logotipo en el local. Pero una franquicia no es un letrero: es una promesa.

Aquí aparece un concepto clave: la reduflación, también conocida como shrinkflation. El término se refiere a la práctica de reducir la cantidad, tamaño o contenido de un producto sin una disminución proporcional del precio. El consumidor paga igual, o incluso más, pero recibe menos. La U.S. Government Accountability Office define la shrinkflation como la reducción de la cantidad de un artículo sin una baja correspondiente en el precio; en ocasiones, el precio permanece igual o incluso baja ligeramente, pero el costo por unidad aumenta (U.S. Government Accountability Office [GAO], 2025a, 2025b).  

Aunque suele usarse para hablar de empaques más pequeños en supermercados, la reduflación también puede entenderse como una pérdida de valor en servicios, restaurantes y experiencias de marca. No solo se achica la porción: se achica la experiencia. Menos ingredientes, menos cobertura, menos capacitación, menos promociones, menos procesos, menos hospitalidad. La marca sigue ahí, pero su promesa se vuelve más pobre.

En restaurantes de franquicia, esta lógica se vuelve especialmente delicada.

Cuando una cadena reduce porciones, cambia proveedores clave, elimina procesos de preparación, recorta personal o disminuye capacitación, puede mejorar temporalmente ciertos costos, pero al mismo tiempo erosiona el brand equity. El consumidor quizá no sabe describir técnicamente qué cambió, pero lo percibe: “ya no sabe igual”, “ya no sirven como antes”, “ya no vale lo que cuesta”, “ya no llega a mi zona”, “hay una sucursal cerca, pero no me atiende”, “ya no respetan la promoción”, “ya no hay consistencia”.

Algunas marcas de comida casual han sufrido precisamente ese desgaste perceptual. En cadenas como Chili’s, Italianni’s, Archies o P.F. Chang’s, muchos consumidores han señalado reducciones de porciones, cambios en la calidad de ciertos ingredientes y una experiencia menos generosa que la que originalmente diferenciaba a estas marcas. No se trata solo de nostalgia del cliente. En restaurantes, la abundancia, el refill, la salsa, la guarnición, el pan, el tiempo de espera o la atención no son detalles secundarios: son parte del contrato simbólico de la marca.

El caso de Domino’s ilustra otro punto. Durante años, su diferenciación estuvo asociada a la rapidez, la cobertura y una promesa operativa clara. La promesa de “30 minutos o es gratis” desapareció del mercado sin una advertencia frontal de la marca frente a sus consumidores; se dejó la responsabilidad a los repartidores de comunicar, en ocasiones con poca sutileza, que dicha promesa había desaparecido. Si una marca que construyó valor alrededor del delivery reduce drásticamente su zona de reparto, no solo ajusta una operación logística: modifica la esencia de su posicionamiento.

En algunas zonas de la Ciudad de México, por ejemplo, resulta particularmente revelador que existan varias sucursales de Domino’s relativamente cercanas entre sí, pero que ninguna atienda a buena parte de la demanda del área porque, desde la lógica interna de cobertura, “no les toca” ese domicilio. Así, el consumidor puede tener tres sucursales próximas y, aun así, quedar fuera del servicio. Este tipo de fragmentación territorial no solo reduce la cobertura: reduce la promesa misma de accesibilidad, rapidez y conveniencia sobre la que la marca construyó buena parte de su valor.

Lo mismo ocurre cuando una cadena de hamburguesas llega al absurdo operativo de no contar con carne en horarios de servicio. La frase “por el momento no contamos con carne, ¿gusta algo más?” puede parecer anecdótica o incluso cómica, pero revela una fractura profunda entre promesa de marca y ejecución.

Popeyes es otro ejemplo sugerente. La marca tiene una identidad históricamente ligada a la comida estilo cajún, a sus especias, salsas y variedad. Su historia internacional se construyó precisamente sobre una receta diferenciada y una personalidad culinaria reconocible. En México, Popeyes intentó incursionar entre 2004 y 2008 bajo liderazgo de Alsea, con una meta de expansión que no se consiguió; posteriormente, la cadena regresó al país y, más recientemente, anunció planes de expansión de más de 300 restaurantes en México durante la próxima década mediante alianzas con nuevos operadores regionales (El Financiero, 2021; Milenio, 2025).  

El dato es interesante porque muestra una lección empresarial: cuando una marca global necesita reactivarse mediante nuevos acuerdos regionales, quizá el problema no era la marca, sino su forma de operación local. Si la oferta se reduce al mínimo, si desaparecen productos distintivos, si baja la calidad de ingredientes o si las porciones dejan de justificar el precio, el consumidor no solo castiga al restaurante: castiga a la marca.

A esto se suma otro entorno crítico. La inflación en México y en varios países donde operan estos grupos presiona costos, salarios, rentas, energía e insumos. Además, avanza lentamente una mayor conciencia sobre el consumo de productos ultraprocesados, bebidas azucaradas y comida chatarra. Las campañas de contramarketing impulsadas por organizaciones civiles en México y América Latina también han contribuido a cuestionar el consumo acrítico de estos productos. No destruyen por sí solas una industria, pero sí modifican la sensibilidad del consumidor: hoy se tolera menos pagar caro por productos percibidos como dañinos, precarios o engañosamente presentados.

Por eso, la caída de utilidad de un gran operador no debería leerse únicamente como problema financiero, cambiario o gubernamental. También puede ser síntoma de una tensión mayor: la tensión entre expansión y cuidado de marca. Alsea se presenta como operador de marcas globales en América Latina y Europa, con presencia en comida rápida, cafeterías y restaurantes de servicio completo, entre ellas Domino’s, Burger King, Starbucks, Chili’s, P.F. Chang’s, The Cheesecake Factory, Italianni’s, Vips, Foster’s Hollywood, Archies y Ginos (Alsea, s. f.).  

Esa escala puede ser una fortaleza, pero también un riesgo. Mientras más marcas se administran, más fácil es convertir la operación en una maquinaria de costos y más difícil es preservar la singularidad de cada concepto. La eficiencia no debería confundirse con empobrecimiento. Ahorrar no puede significar borrar aquello que hizo valiosa a la franquicia.

En el fondo, el fenómeno revela una verdad simple: el consumidor puede aceptar incrementos razonables de precio si percibe calidad, consistencia y valor. Lo que difícilmente perdona es pagar más por recibir menos. La reduflación no solo reduce productos; reduce confianza. Y cuando la confianza se achica, también se achica la marca.

Referencias

Alsea. (s. f.). Alsea. Recuperado el 12 de mayo de 2026, de https://www.alsea.net/index.html

El Financiero. (2021, 30 de noviembre). Popeyes regresa a la CDMX. https://www.elfinanciero.com.mx/empresas/2021/11/30/popeyes-regresa-a-la-cdmx/

El Universal. (2026, 29 de abril). Cae 65.7% utilidad neta de Alsea en primer trimestre; reconoce entorno retador para consumo. https://www.eluniversal.com.mx/cartera/cae-657-utilidad-neta-de-alsea-en-primer-trimestre-reconoce-entorno-retador-para-consumo/

Milenio. (2025, 3 de octubre). Popeyes abrirá más de 300 nuevos restaurantes en México. https://www.milenio.com/negocios/popeyes-abrira-mas-de-300-nuevos-restaurantes-en-mexico

U.S. Government Accountability Office. (2025a, 31 de julio). Consumer prices: Trends and policy options related to product downsizing and “shrinkflation” (GAO-25-107451). https://www.gao.gov/products/gao-25-107451

U.S. Government Accountability Office. (2025b, 12 de agosto). What is “shrinkflation,” and how has it affected grocery store items recently? https://www.gao.gov/blog/what-shrinkflation-and-how-has-it-affected-grocery-store-items-recently